這個男人一頭亂髮，臉上掛著純真的笑容。他接任樂高執行長時才三十四歲，是這家七十年老公司不到三年資歷的菜鳥。這位被外界封為「拯救樂高的男人」，是如何救起這家搖搖欲墜的企業，在數位娛樂的環境中殺出一片藍海？

早上五點半，還在冬令時間的丹麥，天還沒亮。樂高執行長尤根．納斯托普〈Jorgen Vig Knudstorp〉起了個大早，戴上眼鏡，穿上跑步鞋，開始他的晨間慢跑。就算這將是一天行程全滿的忙碌日子，嚴格遵守運動紀律的納斯托普，還是一周兩次早起慢跑。

「除了玩樂高外，我最愛的就是慢跑。」納斯托普推推圓眼鏡說。這讓四十五歲的他，還保持一副高瘦的好身材。不過從他一頭亂髮和鬍渣可以知道，他在乎健康遠大於外表。

當納斯托普拿出他的名片時，你就知道這傢伙不一樣。他的名片竟是和他神似的樂高人偶。小人戴著圓眼鏡和滿臉鬍渣，正面一個印著他名字、背面則是電子信箱和電話號碼。這是納斯托普的小點子── 簡單，卻充分表現出樂高精神。
十年前，納斯托普接手執行長時，樂高集團嚴重虧損、瀕臨破產。但自從他上任後，每一年獲利和營收數字都成長，也不斷創下歷史新高。這個男人就像樂高，是從一顆小積木開始，靠著「簡單」的小點子，一步一步，堆疊出扭轉樂高命運的大策略。

挑戰權威 抱著必死的決心

「當我接任執行長的當下，樂高最大的問題就是『驕傲』。」納斯托普說。樂高當時的銷售掉了二七％，財務逼近破產，而且現金流也不夠，整家公司的體質很糟。「但是董事會並不這樣覺得，他們還認為這只是短期挫折，不想改變。」納斯托普說。

二○○一年，他剛從麥肯錫公司離開，被樂高雇為顧問，研究樂高的商業策略。納斯托普發現一個問題：沒有人認為樂高會破產，因此放任不斷賠錢的樂高樂園等產品和事業不管。

「樂高家族是丹麥最有錢的家族之一，所以他們從來不重視財務。」他說。

為喚醒董事會，納斯托普決定賠上自己的工作。

他被 當時的第三代當家克伊爾德〈Kjeld Kirk Kristiansen〉注意到，決定用一系列數字，提出不一樣的意見，向董事會提出預警，這家公司即將倒閉。「結果董事會很不能接受！」他回憶○三年的 一場關鍵會議，「我走出會議室，覺得自己一定會被開除。」

果不其然，沒隔幾個月，樂高就爆出史上最大虧損，因背負高額債務即將周轉不靈。 克伊爾德還得從家族基金挹注八億丹麥克朗(折合新台幣約五十億元)，才勉強維持財務穩定。董事會回頭重用納斯托普，請他擔任重組企業的掌舵手，克伊爾德退 居幕後，不再插手經營。那年，樂高七十二歲，帳上的虧損是十二億丹麥克朗。但是納斯托普一點都不在意，因為他心中有另一套數字。

麥肯錫出 身的納斯托普，被公司員工形容為「滿腦子都是數字」，但他的祕密就在從來不追求整體數字。「樂高不用報酬率來計算成功。如果你要賺錢，那就不要投資樂高， 因為我們的使命是改變孩子的一生。」因此，樂高需要一套截然不同的數字管理。而最重要的一個數字，就是消費者獲利指數（ＣＰＰ）

管理數字 找出企業核心價值

ＣＰＰ簡單來說，就是一個追蹤銷售數字的公式，由地區銷售值、遊玩人數、玩具成本等組成。從設計師在設計玩具時，ＣＰＰ就深植在各個階段，讓公司可以追蹤、調整產品。「我們可以用ＣＰＰ來決定一個產品的好壞，該怎麼改善。」
數字不只是在產品上，納斯托普也砍掉賠錢的事業體，裁員近千名員工。

「大家對他有一些誤解，以為他很冷酷。但是這世界上，他是我所認識最愛樂高的人之一。」資歷超過二十年的副執行長尼波爾〈Mads Nipper〉說，藏在冷酷數字後的，是納斯托普對樂高的激情。

「每位經營者都應該不斷問自己：企業的核心是什麼？它最值錢的價值是什麼？」納斯托普說：「這個答案很嚇人，因為到最後，一家公司只有一、兩個核心價值而已！」而樂高對納斯托普來說，價值只有一個：就是透過樂高組裝系統，創造無限可能性。

「在樂高，我們標榜產品可以改變全世界的孩子。只有想像力才夠力，才夠改變全世界！」他說。納斯托普自己也有一個開始想像的魔法關鍵字。

「納斯托普做了一件很聰明的事：他從不假裝自己知道答案。他要公司裡從上到下每一個人尋找答案。不像過去的主管會指使你：要去做這個、那個。他專注於問問題，而且信任你的決定。」尼波爾說。

「說『我不知道』有一種魔力。」納斯托普說。「有人告訴我，我當執行長第一年，每天會說一百次『我不知道』。承認自己無知，雖然讓自己脆弱，但是也能開啟各種可能性。」「『我不知道答案，你有什麼答案？我們應該怎麼做？』我都是這樣來開啟討論，也能引發團隊更多思考。」

「就 像在交響樂團裡，納斯托普表明自己是來指揮的。當時我們這些公司的老臣覺得：我們所做的是被重視的，也有足夠的空間去做。」現在是樂高第二號人物的尼波 爾，和納斯托普有一個共同點：都曾差點被守舊的樂高開除。個性直率的他，在董事會面前用「我們到底在生產什麼鬼玩意兒？」來指責公司的方向錯誤，「我以為 我當時玩完了。」

納斯托普上任後，非常欣賞尼波爾敢做敢當的個性，把他從歐洲銷售主管提拔為副執行長，共同制定改組計畫。「他(納斯托普)喜歡直來直往的討論氣氛，在保守的樂高激起很大的影響。」樂高市場經理揚．克里斯汀森（Jan Christensen）說。

深入北京 感受現場並走出數字框架

在守舊的樂高家族企業文化中，納斯托普帶來另一個重要的改變就是「平等」。
除了針對管理階層，納斯托普喜歡把權力打散，例如，他取消高階主管的專屬停車位，包括他自己的專屬停車位。這也造成一個神奇的景象，門口的守衛和納斯托普交談時，還會拍拍他的肩膀，就像朋友一樣。

在樂高公司裡，最明顯不同的地方就是到處都是孩子。早上八點半，就會看到納斯托普帶著小孩走進辦公室。

納 斯托普有四個孩子，他堅持除了在工廠，公司各棟大樓都要有兒童遊戲區，公司內部也會定期舉辦親子樂高創意比賽，鼓勵親子互動。「樂高最重要的目的，就是生 產改變孩子一生的玩具，所以公司裡小孩跑來跑去，一方面也提醒了我們，是為什麼而努力。」一名樂高員工說。簡單小點子，就能讓一家一萬人的公司凝聚向心 力，這正是納斯托普的小點子、大策略。

回復穩定成長的樂高，要維持下一階段的成長，中國，是樂高最重要的市場。納斯托普為了掌握當地的文化，親自做田野調查。

納斯托普飛到北京與當地的家庭共進晚餐，還帶著自己的孩子和中國孩子一塊玩樂高。納斯托普說。「很多東西是你在現場才能感受的，包括他們家庭的價值觀、他們對孩子的態度，他們怎麼消費、娛樂。

」

一趟旅行下來，比納斯托普擅長的乾冷數字及資料有用得多。從高階主管到一般員工，以至於消費族群，納斯托普的管理風格都以小點子為槓桿，慢慢堆疊出大策略。這也是為什麼日理萬機的他，還能抽空慢跑、陪四個孩子，同時還可以把樂高帶入新高峰。

尤根．納斯托普
出生： 1968年
現職：樂高集團執行長
經歷：麥肯錫顧問、樂高集團商業策略發展顧問
學歷：丹麥Aarhus大學經濟博士
家庭：已婚，育有四子

樂高袖扣

數字管理：一個數字貫穿全公司，從設計端控制銷售潛力。
老臣認同：承認「不知道」，讓團隊有更多發展。
改變文化：簡單新制度，帶動一萬員工凝聚力。
掌握市場：一趟田野調查，掌握中國市場面貌。

今周刊 2014.903期